• 劉強東再次“回歸”,淘汰10%高管后再“動”高管!

    首頁 > 人才管理   發布機構: 51社保網  2019-03-18 07:29

    今年2月份,在集團開年大會上,京東宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。

    不僅如此,近期有消息稱,京東CHO(首席人力資源官)隆雨調任,不再分管人力,但仍負責原來的集團法務,同時兼任國際業務特別助理,負責京東在東南亞等國際區域的部分工作。

    隆雨調任后,集團CHO的接任者是一位80后、京東第2屆管理培訓生余睿。

    CHO隆雨的調任、年輕管培生的接任,這些新變動在京東內部被認為是公司組織架構大調整的序幕。

    2019年很有可能將成為京東近年來,組織架構調整最為劇烈的一年。

    “高大上”的管培生

    究竟是怎樣一種存在?

    余睿2008年以管培生身份加入京東,2014年年中晉升為京東集團副總裁。兼任過1號店CEO、客戶卓越體驗部負責人,從最一線的倉儲配送做起,參與并見證了物流行業的快速發展。

    據報道,京東集團這樣評價余睿:

    • 出任1號店CEO職務,出色的完成了業務、架構和人員的融合與發展。

    • 零售業務領域,特別是客戶體驗方面積累了豐富的管理經驗。

    “作為快速成長起來的年輕高管,余睿在此次輪崗中將從業務前端轉到管理后臺,在集團管理層面進行更多的錘煉和沉淀,更貼近業務進行支持。”

    余睿,就是京東管培生計劃的一員,實力不容小覷。


    京東管培生計劃從2007年開始實行,面向應屆畢業生,旨在尋找新人,培養京東后備管理力量。

    資料顯示,京東管培生是由京東高層親自逐一面試、輔導并重點培訓,擁有半年脫崗輪訓和三次崗位選擇機會,工作滿5年還可以送至專業EMBA學校二次培訓。

    京東管培生只有從每年上萬計的簡歷中殺出重圍才有機會成為管培生。

    目前,管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。


    因此在大多數應屆生的心目中,管培生可以算作是一個“高大上”的畢業選擇。

    相比于普通員工,管培生的晉升通道更順暢,通常在兩至三年內,就能夠獲得管理崗位,不過這一切都是在培訓制度相對完善的前提下。

    若不慎選擇不“靠譜”公司的管培生崗位,那前途就并不光明了。

    即便如此,管培生依舊被標簽為:高工資、輪崗制、快速晉升機會。

    目前,不少京東管培生已經成為京東各個崗位的骨干,相比其他管理者要年輕很多,已成為京東不可忽視的管理后備力量。

    不過,劉強東認為京東不可能永遠依靠”人治“。

    接近18萬人的大規模企業,應該有自己的一套組織架構,同時依靠集團的管培生計劃等,培養有實力的高管,這也是他本次“回歸”進行組織架構調整的核心目標。



    開啟高管輪崗

    因為“人浮于事,拉幫結派”?

    據報道,劉強東在內部會議上痛斥集團高管“人浮于事、拉幫結派”,說明目前京東在組織人才上面臨著嚴重的漏洞。

    “人浮于事”意味著公司里有人、有崗位是不必要的,這種冗余不僅使組織臃腫、效率低下,還無法將人才用在“刀刃”上。

    “拉幫結派”則是公司內部的“小集團”影響正常的人事管理,導致資源內耗,影響企業的正常運行,同樣無法發揮人才的價值。

    其實以上這些也都是大公司的通病,所以京東需要開啟組織變革,啟動高管輪崗。

    不僅如此,百度集團在2月份也公布了對三位副總裁的干部輪崗調整,進一步落實公司戰略。

    為了打造繁榮的百度移動生態、激發組織創新能力,提高協同效率,因而進一步推行干部輪崗制度,培養和儲備復合型管理干部。

    看得出來,輪崗制度如今已成為企業培養人才的一種有效方式,不僅局限于管培生,很多企業的高管也開始輪崗。

    近些年,高管輪崗成為大小企業爭相施行的管理辦法,來應對和解決企業內部機構人員臃腫、高管拉幫結伙等問題,以培養未來的管理者。

    一方面,輪崗能夠減少企業高管“只手遮天”的管理弊端;另一方面,通過輪崗,也能幫助企業擺脫老舊的管理模式,突破發展瓶頸。

    但最終是否啟用輪崗制度,還是要看是否符合企業的發展軌道,能否成為企業組織變革的推動力。

    在實施層面上,各家公司都有各自的考慮和實施手段,連任正非自己都說:

    "華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法,它是需要時間來檢驗的。"

    組織變革的開啟

    對HR來說意味著什么?

    在VUCA的時代背景下,企業要想在不確定性成為常態的競爭環境下有一席之地,必須在看準外部環境變化的同時,及時調整內部轉型的節奏,對組織的管理理念、工作方式、人才結構等進行調整和革新。

    輪崗制度只是其中的一種方式。

    管理學大師德魯克曾說過:

    “信息革命改變著人類社會,同時也改變著企業的組織和機制”。

    所以,在互聯網時代下,不僅是創業中的小微企業,對于已經開始進行組織架構調整的大公司來說,企業的轉型和升級都是勢在必行的。

    例如,騰訊重組七大事業群,阿里巴巴的大規模調整,小米的“層級化”管理等,都是他們擁抱互聯網,積極變化進行的選擇。

    除此之外,外部世界的快速變化以及企業層面上的架構調整,對于組織內部又會產生什么影響?

    首當其沖便是HR部門。

    HR作為企業各個部門溝通的“橋梁”,對上要明確企業架構調整的目標和戰略,及時調整工作方向;對下則要依據形勢搞好員工工作,將人才融入組織當中去,推動企業的轉型升級。

    所以,HR只有看清行業趨勢,掌握前沿方法,才能有效開展自己的工作。

    但問題是,很多HR自己都不知道現在的行業趨勢是什么,企業轉型升級的方向有哪些,人力資源有哪些新的工作方式……

    如果真的到了轉型的關鍵時期,HR究竟應該如何自處?


    很簡單,“臨時抱佛腳”肯定不行,最好的辦法還是要提前了解相關內容,做好萬全準備。

    本文于環球人力資源智庫(ID:ghrlib),專業的HR都關注,權威人力資源新媒體,為企業HR提供優質培訓及咨詢服務。報班學HR,先查GHR。

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