• 中國CHO不完全畫像

    首頁 > 評鑒測評   發布機構: HR實名俱樂部  2019-03-20 23:55

    昨晚,京東工作7年的CHO隆雨離職了,我們團隊中一個小朋友看隆雨離職信居然看哭了,我們來聊一聊國內CHO們來來往往吧。

    ?一?

    盤點一下大廠的CHO們

    前一段時間,我們分享過一個領英數據,中國HR群體中國只有0.39%的人成為CHO,如果還能夠在萬人以上的大廠做CHO的話更是鳳毛麟角。

    CHO,被不少專家譽稱為“二號位”——距離老板最近的位置之一。這不僅僅是人力資源最高管理職位,也代表HR從業者的最高理想和職業信仰。

    從這個角度來看,互聯網大廠CHO人選一舉一動受人關注理所應當。

    我們來盤點大廠的CHO們。

    阿里CPO崗位“有點燙手”。鄧康明算是第一任CPO,遺憾的趕上2011年阿里“春暉事變”而辭職,彭蕾算是做得比較高調,最后榮升支付寶大BOSS;廉政部出身的蔣芳出手挺狠的,現在是副CPO;目前在任CPO是童文紅——史上最勵志的前臺,同時她還兼著菜鳥董事長。

    百度CHO崗位出奇的穩定。劉輝自2011年4月加盟百度,負責人力資源以來,9年來從未有變化。百度高管流動率眾所周知的,劉輝真應該跟HR同行分享一下,如何在這個動蕩的環境生存下來的。加入百度之前,劉輝是摩托羅拉公司全球人力資源副總裁。

    騰訊的奚丹算是比較低調。騰訊沒有使用CHO或CPO叫法,奚丹是2002年加入騰訊,2008年5月起任騰訊HR與管理線高級副總裁,至今也是10年+。加入騰訊之前,奚丹曾于中興通訊股份公司從事人力資源管理工作。

    京東的隆雨算是稱職的。作為京東第一任CHO,2012年加入京東,已工作7年,作為一個“法科”背景出身的HR高管,成功的引領京東HR完成了三支柱轉型、組織與文化變革,推動企業從1萬人到15萬人成長,隆雨值得欽佩。

    除了互聯網,地產界是最容易出網紅CHO的。

    比如中國最貴HR——萬科前CHO解凍和龍湖地產前CHO房晟陶,這哥倆都是明碼標價年薪1000萬級CHO。

    萬科前CHO解凍,現任萬科監事會主席,工會主席,他是跨界大師,無線電專業科班出身,卻在萬科做了14年人力資源管理。這位大師是“堅守的代表”,自1992 年加入萬科,現在20多年過去了,對萬科還有點不離不棄,值得膜拜。

    龍湖地產前CHO房晟陶,江湖稱“老房”,加入龍湖前曾在寶潔公司工作,2004年以顧問身份加入龍湖,2005年正式加盟龍湖,2012年功成名就淡出龍湖,接著去美國哈佛大學進修,最近這兩年回國專門推廣“首席組織官”,有情懷有理想。

    還有另一位地產界網紅CHO,上次小編還有幸聽他的講座,萬科前CHO陳瑋,他先是帶領跨國公司合益走向巔峰,2014年加盟萬科,出任萬科執行副總裁兼CHO;接著,2016年轉身去風口浪尖的滴滴出任CHO,最近又回到校園,成為北大匯豐商學院管理實踐教授,簡直人生贏家。

    ?二?

    中國CHO們都哪里去了?

    小編總結一下認識的CHO,發現中國CHO主流出路有三條:

    1、升級為最強王者——走向CEO巔峰。

    比如張建國,華為前副總裁、人力資源部總監,華為的第一任HRD,從華為出來,2004年去中華英才網任總裁,2009年創辦人瑞公司并任CEO。

    2、修煉成行業專家——成為賦能高手。

    比如房晟陶、李善友等人,典型的都是國外頂級學府進修,學成回國之后,創辦教育機構,教書育人或傳播新知。這可能是HR最幸福的事業了吧。

    3、隱退人力資源江湖——探索未知旅程。

    這應該大部分CHO的常態吧,淡出HR行業,要么回顧家庭,要么開始一段新的旅程。比如隆雨這次辭職信上說“希望有機會去嘗試一些全新的領域”。

    ?三?

    ?中國CHO好干嗎?

    很顯然,CHO,這個位高權重的位置絕對不容易干。

    比如阿里巴巴歷任CPO大概2-3年就面臨調崗,這屬于CHO的工作常態。尤其空降的CHO,如果能在一個公司干完5年任期肯定屬于合格,如果能干到7年絕對是優秀的。

    為什么中國的CHO,都不容易干長呢?

    除了陰謀論等外部因素,在跨國企業工作25年的張國偉先生,有幾個觀點寫得非常精彩,在也此分享給各位:

    1、CHO踩不準CEO的舞點

    CHO與CEO共舞時老是跳不到一起,因為雙方的“舞步節拍”不同。

    CEO的思維都是自上而下的——從戰略,到組織結構,最后到服務系統。而HR們的思維往往是自下而上的——從服務系統,到組織結構、最后與戰略牽聯。

    ?

    這樣的節奏,CHO與CEO是無法跳到一起的。

    2、CHO聽不懂CEO的內容

    當你無法理解老板最新的語言含義,CHO與創始人的心理默契就消失了。

    很多HR對公司的戰略說得條條是道,當你深入溝通后,發現有些人其實是鸚鵡學舌復述老板的講話,沒有真正理解老板語言的含義。

    原來老板如熊貓,靠單一業務可以做大做強。但是,因為環境變了,很多行業都在搞多種經營,必須用不同“食物”將肚子填滿,遇到竹子開花,熊貓靠著竹子數星星的日子沒有了,熊貓變成了野熊,食用多種食物。

    在企業在從1到N的發展階段,靠狼族精神開疆擴土。現在是從N到N+1階段,要進化為犬才能抱團取暖,適應未來趨勢。

    3、CHO跟不上CEO的速度

    公司運營像舞龍表演。CEO是龍頭在前邊不停搖擺,中間管理層要將力量傳導給龍尾,才能完成表演。

    由于CHO及中層不理解龍頭為啥老搖擺。只能被動跟著跑,一線員工更是不明白。要么龍體散架,要么龍尾不動以不變應萬變。

    老板說,員工沒有危機感,不主動;員工說,說不定老板哪天還會擺回來的。

    4、CHO的跟不上CEO的格局

    不同格局決定不同態度,產生不同結果。

    比如面對集團總裁布局的新業務板塊,CHO及招聘團隊會因為格局不同而持截然相反的態度。

    一種態度是沒辦法招到人。辦不到的理由很多,例如,公司沒有清晰戰略無法與候選人溝通;沒有明確的職位描述無法確定崗位和工資級別;集團總裁自己也不懂新業務怎么搞,前途渺茫。

    另一種態度認為這是難得的機會。公司提供一個平臺,通過內部合伙人機制,讓外部人才在這個平臺上創業。贏則共贏,風險主要由公司承擔,千載難逢啊!

    是否能看透局中之局,決定了思維方式和工作態度。

    ?四?

    CHO最應該做什么?

    1、拉姆查蘭——預測企業經營的未來

    2015年,小編有幸在北京聆聽拉姆查蘭大師的一次現場演講。

    拉姆查蘭說“CHO的工作,就是要從人才的角度,去預測企業經營的未來”。

    這句話應該怎么理解呢?拉姆查蘭接著又說了三句話:

    • 業績都是人做出來的,你要去看,我們的人才水平怎么樣,從團隊的角度,跟競爭對手相比來,我們團隊作戰能力如何,這些決定了企業的未來。

    • 從企業最高層開始自上而下進行人才梳理,決定企業命運的往往在最高層幾個核心的團隊里面的人才,衡量一下人才狀況,看現在的水平怎么樣,這是CHRO能夠為企業創造*大的價值

    • 學會判斷那些是關鍵崗位,這些關鍵崗位一年內要做的最重要的三件事是什么,關鍵崗位的人才性格特點中,哪三個是最重要的性格特點。

    2、戴維尤里奇——像一個CEO一樣

    比起拉姆查蘭,戴維尤里奇對CHO的觀點一言難盡了。

    2015年,戴維尤里奇來上海演講時說“ HR角色:從保姆到戰略伙伴”;2016年,尤里奇在北京開始講“一個好的人力資源領導者,應該像一個好CEO一樣”

    同一年,尤里奇在上海又說“HR不僅僅是HR”,廣大聽眾都蒙圈兒了。

    特別是后來尤里奇提出的“人力資源的勝任力模型“,HR角色從4個變成9個,HR圈都炸了。

    不過,尤里奇在現場演講還是非常有感染力的。

    尤里奇在演講中問:“你們有多少人被邀請參加公司的戰略會議?” 聽眾中舉手者寥寥無幾。

    尤里奇語重心長地HR說說,“你們要爭得參加會議的機會啊,先有一席位置,才能有發言權。”

    3、謝克海——眼光+觀點+行動

    接下來看一位從CHO升級CEO的國內大咖的觀點。

    謝克海,2008年為北大方正集團CHO,2018成為北大方正集團總裁兼CEO,他在一次演講中表達如下觀點:

    作為CEO最關心三個問題:

    • 企業要做什么?其業務的組合是什么?

    • 這些事應該由誰來做?這是用人的問題,是人事部的事情。

    • 這些事有沒有做?有沒有做出好的業績結果?

    作為CHO最為關鍵的——選擇一個什么樣的人來做這樣的事情,關鍵是有沒有人有能力、有水平去做。

    目前HR普遍存在的狀況是,在解決讓誰做,不讓誰做的問題上,在HR最核心的工作上,在他們應該發揮重要作用的方面,HR所發揮的作用往往不夠。

    HR領域目前普遍存在的問題,第一,眼光不夠高;第二,觀點不清晰;第三,行動不堅決。

    ?五?

    什么樣的人適合做CHO

    1、錢國新——CHO的五項特質

    立邦中國人事總監錢國新,提出一個CHO的“ABCDE”五項特質,很有新意:

    A:Achievement Driven 成就驅動

    有十分強勁的自我驅動意識,將助力企業成功作為己任,他們非常善于通過成就企業、成就團隊和成就他人來展示自己的價值。

    B:Business Focus 業務導向

    做到“業務導向”,必須具備兩個能力。一是“Business Acumen”(商業思維);二是“Business Player”(業務運營),也就是說,有了商業思維、業務敏銳度后,才能與業務部門一起工作,一起運營。

    C:Customer Centered 客戶為尊

    懂得Communication(與客戶溝通);善于Coach(輔導他人);并且會Commitment(對客戶一諾千金)

    D:Dedicated Oneself 全心投入

    包含“4D”,Decent舉止得體,Diligent勤勉努力、Dynamic,精力充沛、Dependable沉穩可靠

    E:Enable Others 賦能予人

    會有“5E”方法來賦能予人,Envision繪愿景、Empower授以權,Equip給支持、Encourage行激勵、Energize賦能量

    2、房晟陶——哲學家+企業家+政治家

    最后看看房晟陶的觀點,他認為,CHO更多的是企業家,而不是專業人士。

    做CHO要有三重素質:

    第一是哲學家素質——做人相關的工作,對人性要有深刻理解,要深諳人的不同層次需求。

    第二是政治家素質——在企業快速發展的時候是需要大量變革的,變革最考驗政治素質,因為政治是平衡的藝術,平衡好改革、發展、穩定的關系。當然,懂政治不能搞政治。

    第三是企業家素質——人力資源的所有工作,最終都要體現在投資回報率、勞動生產率、競爭力等指標上。不敢用這些數字來衡量自己的人是很難成為有競爭力的人力資源管理者的。


    【參考資料】

    張國維:《當CEO成了HR專家,HR老司機咋整?》

    謝克海:《一個由CHO轉型的CEO對CHO的建議》

    錢國新:《為什么強悍的企業都有強悍的CHO?》


    • 閱讀 5,642
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